工程總承包作為國際通行的工程建設模式，受到勘察設計企業的普遍的關注，但勘察設計企業發展總承包業務存在著一定的短板。本文試圖從補資源、補能力、補管理三個方面淺談勘察設計企業如何更好的發展工程總承包業務。
當前，工程總承包作為國際通行的工程建設模式在國內越來越普遍，加上國家政策的大力推動，大中型勘察設計企業和建筑施工企業大多已在開展工程總承包業務。但現實是，無論是勘察設計企業還是建筑施工企業，絕大多數都不具備成熟的工程總承包業務能力。在土木工程領域，也存在著到底應該是勘察設計企業牽頭還是施工企業牽頭做工程總承包更合適的爭論。最近，在上海、深圳推出的由工程總承包企業編制施工圖的試點政策又加劇了勘察設計企業的憂慮：如果不往上走做工程總承包業務，以后的設計業務會越來越少。
客觀而言，勘察設計企業和建筑施工企業做工程總承包各有其優勢和短板。對于勘察設計企業而言，優勢可以總結為三個方面：
一是經營優勢，勘察設計企業由于產業鏈分工，在項目前期已經為業主提供各類咨詢，在經營信息掌握和經營業務轉化方面具備優勢；
二是成本控制優勢，業內常說在設計階段可以決定整個工程造價的80%，因此可以通過科學合理的方案和設計優化降低工程建設投資；
三是整體協調優勢，相對于建筑施工企業，勘察設計企業對工程建設全過程參與較多，可以通過項目建設全過程各階段工作的合理安排讓工程建設效率更高，縮短項目建設周期，為業主創造更多價值。
不過，勘察設計企業的短板也很明顯，例如工程現場的管控能力是最大短板，也是很多勘察設計企業在涉足總承包業務時“戰戰兢兢，如履薄冰”的主要因素。因此，如果把發展工程總承包業務作為重要的戰略方向，勘察設計企業需要清醒認識自己，積極努力“揚長補短”。
一、補資源
勘察設計企業在開展勘察設計業務時，所需要的核心資源主要是人力資源，其他資源包括資質、品牌等相比人力資源的重要性都要弱一些，但開展工程總承包業務所需要的核心資源除了人力資源以外，還有資金資源和社會資源，這里勘察設計企業至少缺了兩項半。
在人力資源方面，勘察設計業務所需的人力資源主要是技術人員，而工程總承包業務所需的人力資源除了技術人員以外，需要包括采購管理、工程管理、成本管理等在內的大量項目管理人員。相關人員的缺口如何彌補，需要通過內部培養、外部引進相結合去解決。工程現場管理人員建議可以從建筑施工企業、監理企業去引進，成本控制人員建議可以從房地產企業、建筑施工企業、造價咨詢企業去引進，而重要的項目管理人員例如項目經理建議勘察設計企業還是立足于以自身培養為主。如前所述，勘察設計企業做工程總承包的優勢主要在技術和產業鏈前段的把握，勘察設計企業出身的項目管理人員更有利于充分發揮勘察設計企業做工程總承包的優勢，理想情況下應該是具備數年設計經驗、擔任過設計經理再有幾年的工程管理經驗轉型的項目經理更為合適。
在資金資源方面，勘察設計企業在開展勘察設計業務時不需要太多資金，效益良好的勘察設計企業往往資金富裕。但如果開展了工程總承包業務，雖然原則上甲方會提供工程預付款、按月付進度款，但實際上在工程建設整個過程中或多或少都會存在資金墊付要求，加上各類保證金以及工程結算不及時等現象，實質上對企業提出了較高的資金實力要求。對勘察設計企業而言，如果缺乏資金資源，往往是承接了少量的工程總承包項目后，就沒有能力再去承接新的工程總承包項目，這不利于業務的持續開展和隊伍的鍛煉，會影響工程總承包業務能力的培養。
在社會資源方面，相對而言，勘察設計階段具有周期短、費用占比低、業務環境單一、所需社會資源少等特點。而在工程建設全過程中，需要面對的絕大部分的費用、外界相關方、分包分供租賃方等，都發生在施工環節，這是勘察設計企業過去缺乏經驗的。此外，在工程建設階段，項目現場和現場外要處理大量社會相關方的訴求，這也是勘察設計企業的技術人員不熟悉、不擅長、可能也不愿意去做的。因此，勘察設計企業在社會資源的整合方面也需要下一番功夫。
二、補能力
總體而言，工程總承包項目的成功實施需要六項關鍵能力：項目統籌能力、設計管理能力、成本控制能力、采購管理能力、專業分包管理能力、風險控制能力。
一是項目統籌能力。從特點上來說，工程總承包項目不是圖紙上設計出來，而是以工程功能為目標，在合理的成本、工期、質量、安全要求下，通過對設計、采購、施工等實行全過程的管理，完成工程建設任務。工程建設的目標是實現工程的功能。在工程功能目標下，工程總承包方有較大的靈活性采取不同的設計、采購、施工方案和路徑選擇。這就要求工程總承包方具備對整個工程的統籌策劃和管理能力，涵蓋了設計、采購、施工、試運行與驗收等全過程，也包括了工期、成本、質量、安全等約束條件。
二是設計管理能力。不同于純粹的設計，設計管理需要連通設計與采購、施工環節，也需要充分考慮功能、成本等方面的因素，以實現工程功能、工期和成本的最佳平衡。因而，對工程總承包項目的設計而言，首要的是能夠從采購、施工、功能、成本等方面，在事前對設計提出合理的要求，包括通過設計優化控制成本，也包括通過設計與采購、施工的進度交叉縮短工期。例如在進度管理方面，設計所產生的文件是項目實施后續采購、施工的依據，因此在審核設計計劃時需要考慮設計、采購、施工計劃的合理安排，可以采取分階段出圖，在深基坑施工時同步完成建筑施工圖設計，以達到縮短工期的要求。
三是成本控制能力。由于設計業務的特點，勘察設計企業在過去的經驗中，較少有成本方面的意識，也缺乏精確的成本信息數據，成本控制能力需要大力彌補。
四是采購管理能力。對工程總承包項目而言，采購不只是招標這么簡單，采購涉及全過程的管理，從需求、計劃、采購任務到招投標、合同簽訂，再到進場、驗收、進入庫管理、分包過程管理、供應商管理等各環節，都需要專業管理能力。在管理上，如何實現不影響工期、保持零庫存、一次性驗收合格等要求，是工程總承包業務的采購必須要做到的。
五是專業分包管理能力。當前勘察設計企業做工程總承包，在起步階段往往采用聯合體方式，施工任務直接打包交給了聯合體的施工單位去做，這作為試水總承包業務是可以考慮的方式，但這也會影響工程功能目標的最終實現和總承包業務的盈利性。真正的工程總承包需要的是通過工程的分包和管理，更好地控制工期和成本，并實現工程功能目標。國家倡導的工程總承包、專業分包、勞務分包的企業層次劃分，是未來國內企業開展工程總承包業務努力的方向。
六是風險控制能力。設計業務基本不存在項目風險控制的概念，取而代之的是項目質量控制，也就是設計成品質量控制。而作為周期長、投資額大、相關方多、不確定因素多的工程總承包項目，其本身潛藏了大量的質量安全風險、成本風險、工期風險、稅務風險等各種風險點。勘察設計企業做工程總承包，風險控制能力需要全方位的提升。
三、補管理
企業業務開拓、資源與能力、業務管理體系三者彼此相關又互相影響。在企業尋求發展和提升業務競爭力時，三者雖然都必不可少，但卻有優先考慮順序。一般而言，業務開拓受外界市場的硬性約束，資源與能力的提升需要通過項目經驗積累，但業務管理體系往往可以通過系統策劃獲得跨越式提升，是三者中最容易的一個突破口。因而，勘察設計企業在轉型做工程總承包業務時，首先需要補的就是管理體系。管理體系主要由三部分組成：組織結構、項目管理制度、配套激勵措施。
勘察設計企業生產組織的基本單位是設計專業室或綜合室。在轉型做工程總承包業務時，需要補充工程管理的組織單元。具體組織結構的設置需要結合工程總承包業務的體量、項目特點等因素有針對性地設計。同時，還需要根據發展階段，尤其是業務規模的持續增長不斷調整組織結構以適應、支撐并促進工程總承包業務的發展。不同行業的差異也會影響組織結構的選擇。例如工業設計院大都以整體轉型為工程公司為目標，而建筑設計院往往還是轉型為設計咨詢集團，工程總承包業務更多是由集團下屬的一個或多個事業部去實施。組織結構的設置相對容易，難點在于怎么讓各部門明白對方的語言，怎么能夠良性互動形成一個有機的整體，推進設計與工程的融合，這需要勘察設計企業在觀念、機制方面多加引導。
組織結構有效發揮作用還需要配置相應的運行制度，以明確各部門的權責劃分和相應的工作程序、配合要求。對轉型做工程總承包的勘察設計企業而言，項目管理制度具有重要的保障性作用和能力提升作用。在業務能力不成熟的情況下，項目管理制度可以規范項目實施程序、指導具體業務操作、防范項目風險，發揮保障性作用。在人員普遍不成熟時，項目管理制度還可以協助培養業務人員，指導業務人員完成各項業務操作，在項目工作的過程中完成自我培訓。項目管理制度需要配套流程、工具和表單，操作文件上應盡量詳盡，以保障執行。
組織和權責清晰后，配套的利益機制就需要跟上，一方面激勵業務人員更好地實施項目，另一方面也降低跨部門、跨專業的協調、配合難度。激勵保障主要分兩個方面考慮：項目管理激勵和分條線激勵。項目管理激勵重點是對項目管理團隊的激勵，著眼于整個項目的實施效果和效益的提升，通常包括過程的項目績效獎勵和項目結算完畢的項目效益獎勵。分條線激勵重點是激勵參與項目的各專業人員，例如采購成本的降低應重點獎勵采購管理人員，通過設計優化降低工程造價的應重點獎勵相關設計人員，以期真正發揮設計的龍頭作用。
對于大中型勘察設計企業而言，在國家積極推動工程建設組織模式改革的大背景下，工程總承包業務是無法回避的課題。勘察設計企業應積極通過管理、資源、能力的補充，順應行業發展趨勢，積極謀劃業務轉型，以此擺脫同質化的競爭，在產業結構的調整中占據優勢。