引子

隨著市場的開放程度的不斷提升，市場競爭日趨公平和透明，除了部分非常規(guī)、高難度項(xiàng)目存在技術(shù)性壟斷外，絕大多數(shù)的勘測設(shè)計工作并不具備很高的技術(shù)壁壘，而與此同時大多數(shù)勘測設(shè)計行業(yè)的產(chǎn)能過剩也日趨明顯，這決定了未來的市場競爭將會異常的慘烈，在這一發(fā)展前景下來做判斷的話，可以斷言，未來的市場競爭優(yōu)勢一定是來源于客戶服務(wù)能力的優(yōu)勢，誰能夠更快、更好地滿足客戶的需求，誰將贏得市場的競爭。但就勘測設(shè)計行業(yè)的歷史習(xí)慣而言，大量的勘測設(shè)計行業(yè)企業(yè)和從業(yè)人員仍舊維持著計劃經(jīng)濟(jì)時代的技術(shù)專家姿態(tài)，也是我們常常在行業(yè)中聽到諸如“業(yè)主說你們設(shè)計院太牛了”之類的說法的原因。筆者結(jié)合自身對勘測設(shè)計行業(yè)的理解，分析“以客戶為中心”的服務(wù)理念在組織層面應(yīng)如何落實(shí)。

1 對“以客戶為中心”的理解

以客戶為中心是一個整體的服務(wù)理念，筆者認(rèn)為應(yīng)從服務(wù)意識、服務(wù)流程、服務(wù)能力三方面去理解：

（1）服務(wù)意識。筆者從兩個方面理解服務(wù)意識的要求，一方面，要求企業(yè)從上到下各級員工都形成為客戶服務(wù)的認(rèn)識，保持良好的服務(wù)態(tài)度和積極主動的服務(wù)意識，不能讓客戶“看冷臉、坐冷板凳”。另一方面，要求企業(yè)的員工學(xué)會換位思考，需要站在客戶的角度考慮問題，如何降低投資造價、如何造型美觀大方，在保證功能性和安全性的同時，考慮客戶對于經(jīng)濟(jì)性和觀賞性的外在需求，這也是服務(wù)意識的高級階段。筆者認(rèn)為服務(wù)意識的形成和強(qiáng)化需要從企業(yè)文化方面進(jìn)行建設(shè)。

（2）服務(wù)流程。服務(wù)流程是客戶服務(wù)體驗(yàn)的關(guān)鍵外在體現(xiàn)，對客戶而言，希望得到的是一站式服務(wù)，無論企業(yè)內(nèi)部的流程界面如何紛繁復(fù)雜，只要向服務(wù)方提出，就一定有及時高效的反饋。而對勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部而言，需要建立起以客戶為中心的快速高效的服務(wù)流程，并以提升流程運(yùn)行效率為目標(biāo)優(yōu)化內(nèi)部組織，減少組織內(nèi)耗。服務(wù)流程方面，企業(yè)需要著重從內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營組織及流程優(yōu)化入手，提升響應(yīng)效率。

（3）服務(wù)能力。服務(wù)能力是企業(yè)內(nèi)部提供產(chǎn)品的綜合評價，服務(wù)意識、服務(wù)流程中也涉及到產(chǎn)品、服務(wù)的問題，而能否實(shí)現(xiàn)則取決于企業(yè)的服務(wù)能力了，如即使員工有考慮為客戶節(jié)省投資的意識但仍需要有相應(yīng)的設(shè)計優(yōu)化能力才能夠最終形成成果，再如即使企業(yè)內(nèi)部有簡潔高效的流程設(shè)計，但如果沒有具體執(zhí)行環(huán)節(jié)的快速落實(shí)和推進(jìn)仍然無法實(shí)現(xiàn)良好的客戶體驗(yàn)。因此，服務(wù)能力是將服務(wù)意識、服務(wù)流程“變現(xiàn)”為優(yōu)質(zhì)客戶體驗(yàn)的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。服務(wù)能力的提升，需要服務(wù)意識、服務(wù)流程的提升在前，不斷地通過實(shí)踐去錘煉，不斷地經(jīng)歷客戶的檢驗(yàn)，通過客戶的反饋對企業(yè)內(nèi)部服務(wù)能力進(jìn)行迭代升級，最終達(dá)成提供客戶滿意的產(chǎn)品服務(wù)的目標(biāo)。

2 “以客戶為中心”的組織優(yōu)化

近年來勘測設(shè)計企業(yè)在圍繞著提升客戶體驗(yàn)方面已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的組織調(diào)整的趨勢，主要有以下幾個方面：

（1）公司級生產(chǎn)經(jīng)營一體化。

公司級生產(chǎn)經(jīng)營一體化指的是生產(chǎn)運(yùn)行管理部門和市場開發(fā)部門在公司層面的整合。從精簡客戶服務(wù)流程和推進(jìn)部門職能協(xié)同的角度來說，這一整合是很有必要的。在市場開發(fā)部門和生產(chǎn)管理部門分設(shè)的情況下，兩個部門作為生產(chǎn)經(jīng)營鏈條上緊密關(guān)聯(lián)的前后兩個重要環(huán)節(jié)，往往因?yàn)楦髯粤龅牟町悤a(chǎn)生矛盾和扯皮。例如筆者曾經(jīng)服務(wù)的一家設(shè)計單位，市場部門由于負(fù)責(zé)營銷和回款，希望生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量盡量不出問題，同時客戶的意見能夠得到快速響應(yīng)；而站在生產(chǎn)管理部門的角度，則認(rèn)為項(xiàng)目的回款與其無關(guān)，客戶不直接投訴到該部門，造成其對設(shè)計的進(jìn)度和質(zhì)量感受不到壓力，同時還在抱怨市場部門接來的項(xiàng)目工期太短、利潤不高。為此，該單位對市場和生產(chǎn)管理部門進(jìn)行了整合，形成統(tǒng)一的市場運(yùn)營部，從承接項(xiàng)目到生產(chǎn)運(yùn)行一體化管理，既有利于前期的項(xiàng)目承接階段的資源調(diào)配，也有利于生產(chǎn)運(yùn)行組織對經(jīng)營的支持和配合，項(xiàng)目的回款情況和客戶的滿意度得到顯著提升。

（2）所級生產(chǎn)經(jīng)營一體化

所級的生產(chǎn)經(jīng)營一體化主要是指專業(yè)所向綜合所的轉(zhuǎn)變。從推進(jìn)項(xiàng)目專業(yè)間的配合和協(xié)調(diào)效率的角度來說很有必要。當(dāng)然，對于不同的勘測設(shè)計單位來說出于專業(yè)建設(shè)、人才培養(yǎng)等角度考慮仍會保持專業(yè)所的設(shè)置，但就所層面的快速響應(yīng)客戶而言，綜合所具有較大的優(yōu)勢。將專業(yè)所間的協(xié)作改為綜合所內(nèi)部的協(xié)作，由多頭管理改為統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，都有利于提高專業(yè)間的協(xié)作效率，而這也是制約內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率低下的關(guān)鍵因素。以筆者服務(wù)過的一家勘測設(shè)計單位為例，原來專業(yè)所的設(shè)置在專業(yè)人才培養(yǎng)方面發(fā)揮作用的同時，內(nèi)部專業(yè)間的相互制約日益突出，一方面產(chǎn)值分配方面存在明顯的矛盾，另一方面在生產(chǎn)進(jìn)度上，往往存在流程拖延、難以保證工期和質(zhì)量的情況，大量的協(xié)調(diào)和分配壓力集中到了公司層面，使公司的管理部門疲于應(yīng)付的同時也難以達(dá)到滿意的結(jié)果，客戶對于設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量都提出了較多的不滿意見。為了更好地提高效率，公司對專業(yè)所層面進(jìn)行調(diào)整，將專業(yè)所改為綜合所，專業(yè)間的扯皮由于在所內(nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，極大地提升了生產(chǎn)效率。

（3）項(xiàng)目級生產(chǎn)經(jīng)營一體化

項(xiàng)目級生產(chǎn)經(jīng)營一體化主要是指項(xiàng)目管理由職能式管理向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的轉(zhuǎn)變。從客戶角度而言，理論上項(xiàng)目經(jīng)理是在項(xiàng)目服務(wù)過程中最直接高效的溝通對象，到項(xiàng)目經(jīng)理層面可以直接推進(jìn)項(xiàng)目各專業(yè)的進(jìn)度質(zhì)量的問題，可以以最短的鏈條給予客戶的意見最快速的反饋。如果從傳統(tǒng)的職能式管理來看，客戶的信息反饋往往第一環(huán)節(jié)是到市場部門/生產(chǎn)部門或所室負(fù)責(zé)人，所室負(fù)責(zé)人傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人后再傳遞到專業(yè)負(fù)責(zé)人和設(shè)計人，這一流程與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制模式下客戶到項(xiàng)目經(jīng)理再到專業(yè)負(fù)責(zé)人的短流程相比，在效率上明顯更低。因此，從理論上說項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的推行對于提升客戶體驗(yàn)具有較好的效果。但從實(shí)踐情況來看，目前勘測設(shè)計企業(yè)中實(shí)際實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的并不多，并且推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的大多數(shù)效果并不理想，原因當(dāng)然也是多種多樣，如設(shè)計人員意識不到位、項(xiàng)目經(jīng)理能力不足、行政管理色彩濃厚（積習(xí)難改）、項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)和利益分配難以落實(shí)等都會對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的推進(jìn)產(chǎn)生較大影響。以筆者的經(jīng)驗(yàn)來看，凡是項(xiàng)目經(jīng)理具有一定實(shí)際行政職務(wù)或級別的，項(xiàng)目推進(jìn)或者說項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實(shí)踐相對較好，這需要企業(yè)在推進(jìn)過程中建立配套的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制保障機(jī)制。

3 “以客戶為中心”的思考

從當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來看，無論是先鋒的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)崇尚的“用戶至上”的互聯(lián)網(wǎng)思維，還是扛起民族企業(yè)與先進(jìn)管理大旗的華為所提倡的“以客戶為中心”的服務(wù)理念，無一例外在客戶體驗(yàn)方面下了大力氣，也表明了客戶體驗(yàn)在市場競爭中的重要的戰(zhàn)略意義。對于傳統(tǒng)的勘測設(shè)計企業(yè)來說，雖然全行業(yè)都在思考技術(shù)創(chuàng)新、智能化產(chǎn)品、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等熱門方向，但勘測設(shè)計企業(yè)作為服務(wù)企業(yè)的本質(zhì)不會發(fā)生變化。在賣方市場變?yōu)橘I方市場的大環(huán)境下，只有圍繞著“以客戶為中心”的服務(wù)理念去形成內(nèi)部的服務(wù)意識、優(yōu)化內(nèi)部的組織和流程、并借助數(shù)字化手段構(gòu)建服務(wù)能力，才能夠真正形成在市場中的核心競爭力。